[原创]涨工资的那点事
刚毕业那几年，每次到加薪前，心里总是充满忐忑和期待，加薪后，有时惊喜有时失望。但当时并不太明白加薪背后的事情，公司到底是按照什么来给我们加工资的？随着工作经历增加，对涨工资这件事慢慢能泰然处之，也开始转变角色，要去处理部门员工涨薪资的事情。尝试写篇文章总结一下，当是给当年的自己或有类似困惑的对这个问题的一个解答。
加薪这个事情，每个公司的操作方式肯定都是不一样的，大公司和小公司，外企国企私企，甚至各个部门，肯定各不相同，这里我只是说一下我所经历的公司的调薪的规则和逻辑，代表一部分情况，所以也欢迎大家都谈谈各自所在公司的情况。
加薪幅度
一般来说，公司在每年都会有一次整体的调薪，当然也有按季度或半年的。公司会根据前一年的业绩来计算一个调薪的幅度，正常来讲，都会是高于CPI涨幅的一个比例。在确定公司的加薪比例后，接下来要划分到各个部门，根据部门的业绩，加薪的幅度都会有所差别。确定好各个部门的加薪比例后，接下来部门负责人就要开始利用这个比例去对部门员工的工资做调整，大部门下面可能还有小部门，大部门负责人还可以进一步将比例划分给各个小部门。
加薪的规则
加薪这事，对于大厂，相对规范，每个级别的薪资范围，每个级别的标准等等，对于小公司，可能就是领导一拍脑袋就决定的事情。无论大厂小司，加薪这事肯定还都是人来操作的，并且也有一定的规则可循。
加薪比例的基本规则一般是：“绩效成绩” * “时间系数” + “人为调整”，当然实际规则一般比这复杂。
绩效成绩
绩效考评每个公司的规则都不一样，但本质都是根据员工表现，将员工按照比例分成各个级别，举例来说：S、A、、B、C、D、E。以下可以作为一个参考：
S 为公司做出杰出贡献，大幅度超出岗位职责要求及领导期望，是公司企业文化及所有工作行为的楷模。
A 总体工作绩效以及能力完全超出岗位职责及领导期望要求，取得的成绩是部门公认的。
B 总体工作绩效完全满足岗位职责要求，能主动按时准确完成工作目标，工作态度积极。
C 总体工作绩效完全满足岗位职责要求，工作态度尚可，但缺少主动性；或总体工作绩效基本达到岗位要求，工作态度认真。
D 总体工作绩效和实际工作结果接近或基本达到公司及岗位要求，没有明确的工作业绩，或者工作态度一般。
E 总体工作绩效和实际工作结果没有达到公司及岗位要求，或者工作态度消极，或者有重大过错。
从比例上来讲，绩效分布是呈棒锤形的，特别好的和特别差的都是少数，主要还是集中在中间。绩效考评等级大致比例对应关系如下：
S,A: 15%
B: 30%
C: 40%
D,E: 15%
对应的，每个等级的加薪幅度肯定是不一样的，一般E的基本上是不会加薪甚至开除的，D可能只有象征性调整，S幅度一般就会比较客观了，但能拿S的就凤毛麟角了。
绩效的分数，受很多因素影响，具体根据工种会有很大不同，对于一些考核标准不明确的，很大部分程度还是取决于直接领导和部门领导的评价。
时间系数
这个时间指的是加入公司的时间和上一次调薪时间，刚加入公司三个月和加入公司三年，调薪的幅度肯定是不会一样的，很多公司在半年以下的都不会有薪资的调整。一般根据入职时间会换算成一个时间系数，和绩效相乘，这样让时间长的员工涨幅会高。所以一般新人在加薪方面上是会比较吃亏的。
人为调整
有人说，管理是科学也是艺术，如果说 “绩效” * “时间” 是科学，那么“人为调整”的部分就是艺术了。这部分的存在，是要充分考虑各种因素下的人为干预和补充。举例来说，同样能力的员工，有的人进来时薪水低，有的进来时薪水高，差别能到一半甚至更高，这时候如果只是根据绩效来按比例调整，永远无法平衡，那就需要人工的去进行一些干预，逐步的把差距缩小，直至平衡，有时候这种过程可能要持续几次。所以换工作时，谈入职的工资和级别也是运气和水平呀！
这部分的调整，实际上是非常考验管理水平的。一个优秀的管理者，不需要去搞大锅饭平均主义，重点就是要借绩效和调薪，去肯定表现优异的，去激励甚至淘汰表现差的。有的管理者喜欢搞平均主义，大家都一样的加，殊不知这样只会让优秀的人离开，让平庸的人留下而且混的很滋润。所以在调整的时候，优先照顾绩效好能力强的，加薪幅度尽可能高于预期，绩效差的，可替代性强的，按照正常预期或低于其预期。
虽然各种加薪规则看起来很科学，但实际上人为差异会比较大，很大部分程度绩效和加薪都还是掌握在直接领导和部门领导手上。
绩效和加薪沟通
加薪这事，公司是要多出钱的，目的是为了激励员工，而不是搞的大家反而心理不平衡，所以沟通这事尤其重要！在加薪的结果各级汇总最终确认后，接下来就是善后工作了，要进行绩效和加薪的沟通。沟通的目的主要在于要最大化加薪的激励效果，加薪高的要让他们提出更高要求，不能骄横自满；加薪低的没有达到预期的，要合理疏导负面情绪，正面引导。
一般这种沟通都是单独的，直接领导和部门领导都需要参与，沟通主要分两部分：
一部分是绩效，就是指出来之前的工作做的好的地方，需要提高的地方；以及对于未来的期望。
一部分是加薪，就是告知加薪结果，根据员工对加薪预期的反应呢去做合理的引导和安抚。
有的员工也会借这个机会对加薪结果提出要求甚至离职要挟，一般来讲，这时候可以要求的余地比较小，但也不是不可能。所以如果有诉求，最好在加薪前就要向直接领导提出来，这样成功几率会比较高一些。
该不该主动提加薪
对于该不该主动提加薪，对于这个问题，我认为答案是肯定的。如果对自己加薪有预期，那么应该要主动提出来，不要不好意思。站在老板的角度来讲，一个能主动提加薪的员工，对于自己的能力是有信心的，也是有意愿继续在公司干下去的，只要要求的是在合理范围内，一般都会照顾到。另外从员工自己的角度看，这也是一个很好的沟通机会，能去让上级知道自己的预期以及了解上级对自己的期望。
从时机上来讲，最好在加薪方案确定之前，如果在结果都已经确定了再提，改变的可能性会比较小，也比较被动。沟通方式上，尽可能面对面的方式沟通，也尽可能不要越级提，最好找直接领导当面沟通这件事。
结束语
绝大部分情况下，决定工资高低的根本还是能力高低和岗位稀缺性，实力越强越不可替代，越有资本拿高的薪水。努力提升实力才是王道！
加薪这事，理性看待，在哪都不可能做到绝对公平，力所能及的情况下，争取一个最好的结果。结果不如意的情况下，也不必意气用事，可以先进行沟通，了解问题在哪，再做后续的打算和安排。
最后，祝大家多加工资！
早睡早起身体好！
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加薪这个事情，每个公司的操作方式肯定都是不一样的，大公司和小公司，外企国企私企，甚至各个部门，肯定各不相同，这里我只是说一下我所经历的公司的调薪的规则和逻辑，代表一部分情况，所以也欢迎大家都谈谈各自所在公司的情况。
待续..
加薪幅度
一般来说，公司在每年都会有一次整体的调薪，当然也有按季度或半年的。公司会根据前一年的业绩来计算一个调薪的幅度，正常来讲，都会是高于CPI涨幅的一个比例。在确定公司的加薪比例后，接下来要划分到各个部门，根据部门的业绩，加薪的幅度都会有所差别。确定好各个部门的加薪比例后，接下来部门负责人就要开始利用这个比例去对部门员工的工资做调整，大部门下面可能还有小部门，大部门负责人还可以进一步将比例划分给各个小部门。
早睡早起身体好！
吐 you, 吐 me 吐槽 for always That's the way it should be 吐 you, 吐 me 吐槽 together, naturally
I had a dream, I had an awesome dream People in the OL 吐槽 in the OL And what they 吐槽 Was a masquerade But from behind the walls of doubt
A voice was crying out 吐 you, 吐 me 吐槽 for always That's the way it should be 吐 you, 吐 me
吐槽 together, naturally As we go down life's lonesome highway Seems the hardest thing to do
Is to find a friend or two That helping hand
Someone who understands
加薪这事，对于大厂，相对规范，每个级别的薪资范围，每个级别的标准等等，对于小公司，可能就是领导一拍脑袋就决定的事情。无论大厂小司，加薪这事肯定还都是人来操作的，并且也有一定的规则可循。加薪基本的规则是：“绩效成绩” * “时间系数” + “领导调整”，当然实际规则一般比这复杂。
绩效成绩
绩效考评每个公司的规则都不一样，但本质都是根据员工表现，将员工按照比例分成各个级别，举例来说：S、A、、B、C、D、E。以下可以作为一个参考：
S 为公司做出杰出贡献，大幅度超出岗位职责要求及领导期望，是公司企业文化及所有工作行为的楷模。
A 总体工作绩效以及能力完全超出岗位职责及领导期望要求，取得的成绩是部门公认的。
B 总体工作绩效完全满足岗位职责要求，能主动按时准确完成工作目标，工作态度积极。
C 总体工作绩效完全满足岗位职责要求，工作态度尚可，但缺少主动性；或总体工作绩效基本达到岗位要求，工作态度认真。
D 总体工作绩效和实际工作结果接近或基本达到公司及岗位要求，没有明确的工作业绩，或者工作态度一般。
E 总体工作绩效和实际工作结果没有达到公司及岗位要求，或者工作态度消极，或者有重大过错。
比例上来讲肯定是棒锤形的，特别好的和特别差的都是少数，主要还是集中在中间。绩效考评等级大致比例对应关系如下：
S,A: 15%
B: 30%
C: 40%
D,E: 15%
对应的，每个等级的加薪幅度肯定是不一样的，一般E的基本上是不会加薪甚至开除的，D可能只有象征性调整，S幅度一般就会比较客观了，但能拿S的就凤毛麟角了。
要想有一个好的绩效分数，有很多因素在的，而且很大部分程度还是取决于直接领导和部门领导的。
时间系数
这个时间指的是加入公司的时间和上一次调薪时间，刚加入公司三个月和加入公司三年，调薪的幅度肯定是不会一样的，很多公司在半年以下的都不会有薪资的调整。一般根据入职时间会换算成一个时间系数，和绩效相乘，这样让时间长的员工涨幅会高。所以一般新人在加薪方面上是会比较吃亏的。
领导调整
有人说，管理是科学也是艺术，如果说 “绩效” * “时间” 是科学，那么“领导调整”的部分就是艺术了。这部分的存在，是要充分考虑各种因素下的人为干预和补充。举例来说，同样能力的员工，有的人进来时薪水低，有的进来时薪水高，差别能到好几千甚至更高，这时候如果只是根据绩效来按比例调整，永远无法平衡，那就需要人工的去进行一些干预，逐步的把差距缩小，直至平衡，有时候这种过程可能要持续几次。所以换工作时，谈入职的工资和级别也是运气和艺术啊！
这部分的调整，实际上是非常考验管理水平的。一个优秀的管理者，不需要去搞大锅饭平均主义，重点就是要借绩效和调薪，去肯定表现优异的，去激励甚至淘汰表现差的。有的管理者喜欢搞平均主义，大家都一样的加，殊不知这样只会让优秀的人离开，让平庸的人留下而且混的很滋润。所以我一向的原则是绩效好能力强的，加薪幅度尽可能高于预期，绩效差的，可替代性强的，按照正常预期或低于其预期。
虽然各种加薪规则看起来很科学，但实际上人为差异会比较大，很大部分程度绩效和加薪都还是掌握在直接领导和部门领导手上。
早睡早起身体好！
加薪这事，公司是要多出钱的，目的是为了激励员工，而不是搞的大家反而不平衡，所以沟通这事尤其重要！在加薪的结果各级汇总确认后，接下来就是善后工作了，要进行绩效和加薪的沟通。沟通的目的主要在于要最大化加薪的激励效果，要合理疏导一些没有达到预期的员工的负面情绪，正面引导。
一般这种沟通都是一对一的，直接领导和部门领导都需要参与，沟通主要分两部分：一部分是绩效，就是指出来之前的工作做的好的地方，需要提高的地方；一部分是加薪，就是告知加薪结果，根据员工对加薪预期的反应呢去做合理的引导和安抚。有的员工也会借这个机会对加薪结果提出要求甚至离职要挟，一般来讲，这时候可以要求的余地比较小，但也不是不可能。所以如果有诉求，最好在加薪前就要向直接领导提出来，这样成功几率会比较高一些。
等沟通结束后，整个加薪过程也就算是结束了。
（完）
早睡早起身体好！
早睡早起身体好！
心若没有栖息的地方，到哪里都是在流浪！
一边在失去，一边在寻找。。。哇咔咔，小号多多
早睡早起身体好！
＊风未停 爱无止 风未止 恋相随＊ ~~~~等到风景都看透 也许 你会陪我看细水常流~~~~
天是蓝的，海是深的，想你是真的，嫁给你是不可能的，如果你是有钱的，也许我们还是有缘的 ##￥~1
另：手机不能直接回复你的回复吗？
手机版目前功能还不完善！
早睡早起身体好！
丑女多作怪，黑馍多夹菜
这次还顺便了解了考核流程，当真混乱的很。本来很完备的体系，被人操作起来就混乱不堪了，哎。
另外有时候领导有问题，还得找领导的领导啊！
早睡早起身体好！