逆风飞飏-1
by 吴士宏 (10/27/1999)
第一篇 微软答卷
透视外企在中国的市场运作 十四年两个帝国的切肤体验
辞职
摊牌
“乔治，现在是最后一个议题——关于我。请给我十五分钟，我有一番话要讲。”
今天与乔治开会，进行得真顺。
乔治是微软大中华区总监，我的顶头上司。3点半开始，还不到两个小时，已经谈完三个议题中的两个：下个财年的组织、人事；还有新财年的预算报告方案。
新财年的组织架构、人事变动没费太大周折，这已是第四次讨论了，乔治基本同意我的建议。这样，后面的变数可能就会小一些。
微软的业务汇报是非同小可的事。以各国家、地区分公司为单位，层层向上汇报，每个报告起码被审理三遍：区域，大区、总裁，最后汇总至总裁和盖茨的最高管理委员会，便形成了微软的全球战略。年初为年度预算，年中为业绩策略检查，其间，总裁会率队亲临十数个子公司听现场汇报，微软中国公司自成立第二年起每年至少一次蒙总裁宠顾。“scrub”是微软为其业务汇报发明的专用语，可意译为：用铁篦梳刮。铁篦之魔法待后文另述。一年两度，微软至少有一千个经理要被“刮”掉两层皮。汇报得好坏的确攸关经理们在微软的仕途，如果听到某某人汇报作得不好被“刮”得很惨，常在被刮之后不久，就会听到或调或贬的消息，愈是高层经理愈是紧张。
乔治在微软只有五年，以前曾在美国一家不大的软件公司做过，是纯粹的美国人，有典型的微软人特征——聪明、急躁、骄傲、行动型。他来微软后升得很快，只36岁就是微软大中华区的“封疆大吏”。
在微软，有可能升得快，不一定坐得稳。这毕竟是乔治第一次“降落”到前线，在此之前他从未直接做过市场营销，这也是他第一次作大中华地区年度预算报告。
乔治有足够的理由紧张，一周前我带队做的scrub预演实在是乏善可陈，数字逻辑不清，策略轮廓不明，各模块衔接混乱，我自己讲着都不明白，觉得脑子和口齿都不清了，八个小时的预演竟未能过完一半。乔治可不想在他的上级面前丢脸；而我们，是不想给自己丢脸——
连自己明年想干什么都谙不清楚？公平讲，准备得不好不是因为我们偷懒，实在时间太短！
通常年度计划都要两个多月的准备，而今年缩短到一个月，5月初才能接到财年2000预算计划指南，即使是久经微软沙场的老枪们也很吃力；中国公司的经理层90％以上是第一次做年度计划，连我自己也是真正意义的第一次，而迟至5月中旬（两周前）才动手。即便终于开始动手准备了，我们的心和感情都难以集中——仍处在5月8日北约轰炸的震荡余波中。
于是，我和经理班子开始了又一整个星期疯狂混乱的噩梦，无休止的开会，各部门争预算，核对数字，圆圈式的彼此答辩、挑刺、验证逻辑、搜集市场预测统计资料……这次我觉得特别累，用尽了全身力气威逼利诱，不断将脱了缰的人们拉回到议题上。这和我们已经习惯和喜欢的做法不一样：我来引导讨论，每个人在我“挥舞的鞭子”下快节奏地思考、发表意见、争论，不管有多少矛盾最后以我的定论而统一；再立即跳到下一个议题……这次大家也累，“头儿”突然变得很别扭，我就是不再作定论，非让大家自己吵出结果来。只有我知道，我必须这样做，下个财年计划必须是这个团队的理解和制作，将来他们执行起来才有可能；我要尽可能少地施加我的影响和痕迹，因为，我将离去。
我的经理队伍“特别能战斗”，交出来的是好活！乔治也不再紧张———不再担心下周一在新加坡向亚太总裁（他的顶头上司）汇报。他看看表，我猜他在想着等会儿的网球约会，已经是星期五下午5点钟了。
“是摊牌的时候了，”我告诉自己。
“乔治，现在是最后一个议题——关于我。请给我十五分钟，我有一番话要讲。”
关于我，是我对自己十五个月微软生涯的总结，已经积累成熟，对乔治只用十五分钟就够了。
乔治心情很好，安安逸逸地听我开始讲。
“乔治，我来微软已有快十五个月了，在这里我经历过的挑战、困难、历练，超过我以前全部十几年的职业生涯。我来微软是为了一个理想（我仍以为这个理想与微软长期利益是吻合的：那就是我甫进微软即当众宣示的——要把微软中国做成中国微软，不过已经不再重要，也不必再向乔治重复），为了这个理想，我做了很多，忍了很多，努力了很多。我终于理解了，对于“总经理”，公司的期望其实只是销售业绩这单一一项。而我当初所以接受这个职位，是因为被“赋予”的责任是对公司在中国市场的全面策略和运营负责。这个差距太大了。
现在，销售业绩做到了。您清楚地了解，我不同意公司在中国的很多重大策略，既然不同意，而在无数次努力之后都无法对其有任何影响，这个总经理职位于我也就失去了意义。我决定，辞职。”
乔治依然安坐，表情还是原来那样，凝在嘴角的微笑看上去有点怪。脸和脖子都已变红，刚才松松交叉相握的两只手的指节都变白了。
我继续：“我挑选在此财年交接之时提交辞呈，主要出于以下考虑。第一，三天后要去新加坡做财年预算汇报，我必须提前让你和公司知道我的去意已定，这样对公司公平。是否仍由我领队由您决定。如果我不参加汇报，虽有些困难，但仍有可能由经理们配合进行，因为预算方案是他们真正的集体创作。第二，新财年的组织人事应由新的总经理宣布，新的总经理可以借新财年较多的提升、较好的加薪机会稳定队伍，这样对新的总经理公平。我愿意全力配合公司交接工作，我希望看到我的队伍受到尽可能小的动荡，我太在乎他们。”“可是…… 可是，我以为我们已经上了正轨，一切都已变得很好？……”乔治口吃着插嘴。
“是的，乔治，如果不是‘一切’已变得很好，我绝不会辞职，即使最后落得被辞退我也会坚持到底的。”我说。
问题是：乔治们的“一切”与我的定义不同。是的，营收好了，渠道健康多了，终于有了清晰有效的销售策略，队伍成长起来了，经理班子稳定了，岂止稳定，从未有过的优质、高效、团结。这“一切”在我看来，只是总经理基本职责的一部分，做好了是应该的，连这部分都做不好，就根本没资格言进退。
“这‘一切’，以今天的经理队伍已经可以做得很好。有我或没我都行。至于我自己，我想做得更多，这里不能做，做不到，我可以离开。现在，我想最后总结一次我对微软在中国的策略的看法，过去我们讨论了多次都没结果。中国有句话：人之将去，其言也善（乔治的中文只是入门，发音挺好，兴趣挺大，偶尔改编个把成语给他听，不算欺负他），希望这次您听起来能少一点偏见——采纳与否，都不再与我有什么关系了。我只想再最后尽一次力，因为我希望我曾服务的公司能在我的国家成功。”
接下来的几分钟里，我自己的评价是“logical，clear”（逻辑清楚的意思）。我不能肯定乔治听进去多少，后来又补了一篇文字给他备考，估计他没再“考”过，倒是方便了我。其实分歧倒也没多少，不过是这么几条：
第一，微软在中国必须全面调整价格政策，尤其是OEM预装Windows的价格必须调低。
否则，极可能出现的负面结果有三：
其一，将失去大部分新PC合法预装Windows操作系统的份额，而新装机份额和中国的PC市场持续增长的前
景是微软在中国的未来之所系；
其二，将迫使如联想、方正这样的中规守矩的厂商也不得不顺“风”而动，结果是连已有的预装业务也迅速缩小；
其三，使本来可以积极有效的产品价格策略失效，甚至可能成为“垄断、恶意”的口实。
眼前的例子：为确保Office2000在中国市场成功，经几个月的努力才得到批准：中文版将大幅度降价。如果是与Windows一起降价，就是真正的“适应中国市场和中国客户的需要”，大不了被笑话“微软也不得不……”；而如果将PC厂商和用户都别无选择的Windows居高不下，单单降价Office2000，就可能是“恶意竞争”，“针对民族软件的大旗”，闹不好又会迅速兴起一场全民（不只是媒体）共讨之，共诛之，乃至共抵制的运动。
第二，反盗版的策略必须改变，“搜捕”和打击的对象应是在中国的外资企业；对中国本地的企业要重销售，轻打击。
中国境内注册的外资、合资企业有几十万家，盗版率再低也低不过美国今天的百分之二十几，罚也好，告也好，既能尽快见到真金白银的效果，也起到警效社会的作用（用糙点儿的话说：杀外国的鸡给中国的猴看）。
第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，以保持公司形象、战略、策略的统一。
事实上微软在中国已经有了四个市场窗口：微软中国公司，微软中国产品研发中心，微软法律事务部，微软中国研究院。再加上OEM的半个。这个微软全球纵向组织机构使然，只是没听说有别的地方像在中国这样，各个膨胀出面向市场的窗口。
于是，一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。
与本地软件公司的合作计划本已被社会认同为积极正面的好事，而新近都转为“地下进行”了。微软正在中国市场失去其吸引合作伙伴的最大优势之一——强大的合作市场能力。
第四，关于人。微软必须注重对员工的培养。总经理应有人事权。
（这一点似乎不直接关乎市场策略，却是我与微软最无法调和的。）
微软对人力资源的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；对人员培训的原则是5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没有能“跟着成长”时，就会被淘汰。
我认同这个原则对公司利益是不错的，问题是，我认为公司应花更多的（比5％要多！）投入来培养员工，不只是使用和任其自生自灭。
由于微软选用人的原则是注重非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得多数人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展，提高能力和知识。我认为要帮助员工“跟着企业”成长，这才是在中国市场的可持续发展的“人力资源”策略。———中国IT业现成人才供求悬殊，在人才吸引方面，比起其他外国公司，微软并没有明显优势股权拥有的神话，对新人的吸引力正在失去光环（“股权”将后文另述），对已被股权金手铐铐住的老员工的“再”培养和充分利用就更显其重要。
公司文化、人文环境也变得越来越重了。
“综上，是我作为微软中国现任总经理，对公司在中国市场的主要策略的最后一次进言。”
我尽力了，尽量不带民族和个人感情色彩，而是从公司利益的角度去闸述，因为，我仍希望我的建议能被听进去，哪怕是很少的一点。
十几个月的微软帝国生涯，是多么浓缩的经验！我付出了太多，学到的更多——
未进门时对微软一无所知，也不为之动心，认定了要圆我上学的梦。强拉活劝五个月的执著感动了我，在与“顶头上司”会话时，都先把“理想”说在了前头，一个是我未来直接的顶头上司（乔治的前任布莱恩），另一个是全微软的顶头上司（鲍尔默总裁），我以为两个上司能代表微软的全部，以为是搞懂了双方的期望，确凿了理想的契合。理想的契合是最重要的，其他都无所谓，连公司在哪儿都用不着先知道，反正准备着把自己全身心投入，我有的是时间学，有的是时间做，我想做成事业生涯的最后辉煌。
进得门来先宣言：我来是为了把微软中国做成中国微软。微软也还我惊诧连番，是一片我从没见过的人治世界。小心行事虚心学习，一心想平稳过渡求得公司大团结。潜心绥靖没能帮我，待猛醒时已深陷流沙。生意活活地就停了，就算不是微软，哪个公司也不能容忍如此无能的总经理。
别管是什么理想都得先要生存，我奋起自救，明明白白是天灾少人祸多，我就学人治学治人！自断左膀右臂，从头建一个新的精英团队。绝地求生，反败为胜。
理想是不能忘记的，刚生存得稳当了，就想要负起更大的微软中国的责任，才发现，总经理是被用来只管挣钱的，沾不上中国市场策略。在IBM十几年早习惯了团队合作，有没有实权照样可以干。我修炼精英团队建设营销队伍，带领我的队伍去市场求合作、做贡献、做生意挣钱，却眼看着其他各山头各自为政各行其是，我只能建言不能建行，我根基太浅，没有后盾支撑我想做成什么都难。
大家都出名是好事，可眼看着闹出了坏名，职业准则不允许我不管。再说，我是土生土长最有发言权，当初公司雇我，就是为了要个能真懂中国的总经理，公司成了千夫之指，我理应负起责任。我不怕担恶名，总经理本来是“总”，不管好名恶名都要总担的，十几年恶名脏水受得多了，承担不起就活不到今天。只要能听我进言给我权力让我行动，大家合力为公司的利益着想，一定能再融入中国社会，被中国人接受甚至喜爱。
想承担责任而不可得，也就没有义务再担恶名了。
看清楚了，没什么失望，只是原来抱的希望不对；为了理想而来，既然无地给我实现理想，那就挂了冠吧，反正本来也不是为了“冠”来。微软也不应有什么失望，期望总经理的“一切”，也交待得过去了，只是再要找本地总经理时，应注意先说明期望。
按微软对总经理的期望给自己打打分：前五个月——差；中间五个月——良；最后五个月——优＋，平均分“良”。这不是我习惯的得分，我和我的团队想得的只有“优”！但是，如果只为了营销业绩挣出优等，兼做傀儡还搭上名声，还要埋没我的理想，不值得我付出。
我可以去别处挣真正的。我想要的“优”！
十几个月加今天，知不可为而为之，做了该做的事，说了该说的话，尽了该尽的责任，交了该交的答卷，学到了太多的经验。我想以学到的回报公司，想做更多的事而不可得，我决定自己毕业了。
※编辑: modico (modico) 于 2000-05-06 09:53:30 在 [202.117.82.2] 编辑本文
透视外企在中国的市场运作 十四年两个帝国的切肤体验
辞职
摊牌
“乔治，现在是最后一个议题——关于我。请给我十五分钟，我有一番话要讲。”
今天与乔治开会，进行得真顺。
乔治是微软大中华区总监，我的顶头上司。3点半开始，还不到两个小时，已经谈完三个议题中的两个：下个财年的组织、人事；还有新财年的预算报告方案。
新财年的组织架构、人事变动没费太大周折，这已是第四次讨论了，乔治基本同意我的建议。这样，后面的变数可能就会小一些。
微软的业务汇报是非同小可的事。以各国家、地区分公司为单位，层层向上汇报，每个报告起码被审理三遍：区域，大区、总裁，最后汇总至总裁和盖茨的最高管理委员会，便形成了微软的全球战略。年初为年度预算，年中为业绩策略检查，其间，总裁会率队亲临十数个子公司听现场汇报，微软中国公司自成立第二年起每年至少一次蒙总裁宠顾。“scrub”是微软为其业务汇报发明的专用语，可意译为：用铁篦梳刮。铁篦之魔法待后文另述。一年两度，微软至少有一千个经理要被“刮”掉两层皮。汇报得好坏的确攸关经理们在微软的仕途，如果听到某某人汇报作得不好被“刮”得很惨，常在被刮之后不久，就会听到或调或贬的消息，愈是高层经理愈是紧张。
乔治在微软只有五年，以前曾在美国一家不大的软件公司做过，是纯粹的美国人，有典型的微软人特征——聪明、急躁、骄傲、行动型。他来微软后升得很快，只36岁就是微软大中华区的“封疆大吏”。
在微软，有可能升得快，不一定坐得稳。这毕竟是乔治第一次“降落”到前线，在此之前他从未直接做过市场营销，这也是他第一次作大中华地区年度预算报告。
乔治有足够的理由紧张，一周前我带队做的scrub预演实在是乏善可陈，数字逻辑不清，策略轮廓不明，各模块衔接混乱，我自己讲着都不明白，觉得脑子和口齿都不清了，八个小时的预演竟未能过完一半。乔治可不想在他的上级面前丢脸；而我们，是不想给自己丢脸——
连自己明年想干什么都谙不清楚？公平讲，准备得不好不是因为我们偷懒，实在时间太短！
通常年度计划都要两个多月的准备，而今年缩短到一个月，5月初才能接到财年2000预算计划指南，即使是久经微软沙场的老枪们也很吃力；中国公司的经理层90％以上是第一次做年度计划，连我自己也是真正意义的第一次，而迟至5月中旬（两周前）才动手。即便终于开始动手准备了，我们的心和感情都难以集中——仍处在5月8日北约轰炸的震荡余波中。
于是，我和经理班子开始了又一整个星期疯狂混乱的噩梦，无休止的开会，各部门争预算，核对数字，圆圈式的彼此答辩、挑刺、验证逻辑、搜集市场预测统计资料……这次我觉得特别累，用尽了全身力气威逼利诱，不断将脱了缰的人们拉回到议题上。这和我们已经习惯和喜欢的做法不一样：我来引导讨论，每个人在我“挥舞的鞭子”下快节奏地思考、发表意见、争论，不管有多少矛盾最后以我的定论而统一；再立即跳到下一个议题……这次大家也累，“头儿”突然变得很别扭，我就是不再作定论，非让大家自己吵出结果来。只有我知道，我必须这样做，下个财年计划必须是这个团队的理解和制作，将来他们执行起来才有可能；我要尽可能少地施加我的影响和痕迹，因为，我将离去。
我的经理队伍“特别能战斗”，交出来的是好活！乔治也不再紧张———不再担心下周一在新加坡向亚太总裁（他的顶头上司）汇报。他看看表，我猜他在想着等会儿的网球约会，已经是星期五下午5点钟了。
“是摊牌的时候了，”我告诉自己。
“乔治，现在是最后一个议题——关于我。请给我十五分钟，我有一番话要讲。”
关于我，是我对自己十五个月微软生涯的总结，已经积累成熟，对乔治只用十五分钟就够了。
乔治心情很好，安安逸逸地听我开始讲。
“乔治，我来微软已有快十五个月了，在这里我经历过的挑战、困难、历练，超过我以前全部十几年的职业生涯。我来微软是为了一个理想（我仍以为这个理想与微软长期利益是吻合的：那就是我甫进微软即当众宣示的——要把微软中国做成中国微软，不过已经不再重要，也不必再向乔治重复），为了这个理想，我做了很多，忍了很多，努力了很多。我终于理解了，对于“总经理”，公司的期望其实只是销售业绩这单一一项。而我当初所以接受这个职位，是因为被“赋予”的责任是对公司在中国市场的全面策略和运营负责。这个差距太大了。
现在，销售业绩做到了。您清楚地了解，我不同意公司在中国的很多重大策略，既然不同意，而在无数次努力之后都无法对其有任何影响，这个总经理职位于我也就失去了意义。我决定，辞职。”
乔治依然安坐，表情还是原来那样，凝在嘴角的微笑看上去有点怪。脸和脖子都已变红，刚才松松交叉相握的两只手的指节都变白了。
我继续：“我挑选在此财年交接之时提交辞呈，主要出于以下考虑。第一，三天后要去新加坡做财年预算汇报，我必须提前让你和公司知道我的去意已定，这样对公司公平。是否仍由我领队由您决定。如果我不参加汇报，虽有些困难，但仍有可能由经理们配合进行，因为预算方案是他们真正的集体创作。第二，新财年的组织人事应由新的总经理宣布，新的总经理可以借新财年较多的提升、较好的加薪机会稳定队伍，这样对新的总经理公平。我愿意全力配合公司交接工作，我希望看到我的队伍受到尽可能小的动荡，我太在乎他们。”“可是…… 可是，我以为我们已经上了正轨，一切都已变得很好？……”乔治口吃着插嘴。
“是的，乔治，如果不是‘一切’已变得很好，我绝不会辞职，即使最后落得被辞退我也会坚持到底的。”我说。
问题是：乔治们的“一切”与我的定义不同。是的，营收好了，渠道健康多了，终于有了清晰有效的销售策略，队伍成长起来了，经理班子稳定了，岂止稳定，从未有过的优质、高效、团结。这“一切”在我看来，只是总经理基本职责的一部分，做好了是应该的，连这部分都做不好，就根本没资格言进退。
“这‘一切’，以今天的经理队伍已经可以做得很好。有我或没我都行。至于我自己，我想做得更多，这里不能做，做不到，我可以离开。现在，我想最后总结一次我对微软在中国的策略的看法，过去我们讨论了多次都没结果。中国有句话：人之将去，其言也善（乔治的中文只是入门，发音挺好，兴趣挺大，偶尔改编个把成语给他听，不算欺负他），希望这次您听起来能少一点偏见——采纳与否，都不再与我有什么关系了。我只想再最后尽一次力，因为我希望我曾服务的公司能在我的国家成功。”
接下来的几分钟里，我自己的评价是“logical，clear”（逻辑清楚的意思）。我不能肯定乔治听进去多少，后来又补了一篇文字给他备考，估计他没再“考”过，倒是方便了我。其实分歧倒也没多少，不过是这么几条：
第一，微软在中国必须全面调整价格政策，尤其是OEM预装Windows的价格必须调低。
否则，极可能出现的负面结果有三：
其一，将失去大部分新PC合法预装Windows操作系统的份额，而新装机份额和中国的PC市场持续增长的前
景是微软在中国的未来之所系；
其二，将迫使如联想、方正这样的中规守矩的厂商也不得不顺“风”而动，结果是连已有的预装业务也迅速缩小；
其三，使本来可以积极有效的产品价格策略失效，甚至可能成为“垄断、恶意”的口实。
眼前的例子：为确保Office2000在中国市场成功，经几个月的努力才得到批准：中文版将大幅度降价。如果是与Windows一起降价，就是真正的“适应中国市场和中国客户的需要”，大不了被笑话“微软也不得不……”；而如果将PC厂商和用户都别无选择的Windows居高不下，单单降价Office2000，就可能是“恶意竞争”，“针对民族软件的大旗”，闹不好又会迅速兴起一场全民（不只是媒体）共讨之，共诛之，乃至共抵制的运动。
第二，反盗版的策略必须改变，“搜捕”和打击的对象应是在中国的外资企业；对中国本地的企业要重销售，轻打击。
中国境内注册的外资、合资企业有几十万家，盗版率再低也低不过美国今天的百分之二十几，罚也好，告也好，既能尽快见到真金白银的效果，也起到警效社会的作用（用糙点儿的话说：杀外国的鸡给中国的猴看）。
第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，以保持公司形象、战略、策略的统一。
事实上微软在中国已经有了四个市场窗口：微软中国公司，微软中国产品研发中心，微软法律事务部，微软中国研究院。再加上OEM的半个。这个微软全球纵向组织机构使然，只是没听说有别的地方像在中国这样，各个膨胀出面向市场的窗口。
于是，一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。
与本地软件公司的合作计划本已被社会认同为积极正面的好事，而新近都转为“地下进行”了。微软正在中国市场失去其吸引合作伙伴的最大优势之一——强大的合作市场能力。
第四，关于人。微软必须注重对员工的培养。总经理应有人事权。
（这一点似乎不直接关乎市场策略，却是我与微软最无法调和的。）
微软对人力资源的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；对人员培训的原则是5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没有能“跟着成长”时，就会被淘汰。
我认同这个原则对公司利益是不错的，问题是，我认为公司应花更多的（比5％要多！）投入来培养员工，不只是使用和任其自生自灭。
由于微软选用人的原则是注重非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得多数人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展，提高能力和知识。我认为要帮助员工“跟着企业”成长，这才是在中国市场的可持续发展的“人力资源”策略。———中国IT业现成人才供求悬殊，在人才吸引方面，比起其他外国公司，微软并没有明显优势股权拥有的神话，对新人的吸引力正在失去光环（“股权”将后文另述），对已被股权金手铐铐住的老员工的“再”培养和充分利用就更显其重要。
公司文化、人文环境也变得越来越重了。
“综上，是我作为微软中国现任总经理，对公司在中国市场的主要策略的最后一次进言。”
我尽力了，尽量不带民族和个人感情色彩，而是从公司利益的角度去闸述，因为，我仍希望我的建议能被听进去，哪怕是很少的一点。
十几个月的微软帝国生涯，是多么浓缩的经验！我付出了太多，学到的更多——
未进门时对微软一无所知，也不为之动心，认定了要圆我上学的梦。强拉活劝五个月的执著感动了我，在与“顶头上司”会话时，都先把“理想”说在了前头，一个是我未来直接的顶头上司（乔治的前任布莱恩），另一个是全微软的顶头上司（鲍尔默总裁），我以为两个上司能代表微软的全部，以为是搞懂了双方的期望，确凿了理想的契合。理想的契合是最重要的，其他都无所谓，连公司在哪儿都用不着先知道，反正准备着把自己全身心投入，我有的是时间学，有的是时间做，我想做成事业生涯的最后辉煌。
进得门来先宣言：我来是为了把微软中国做成中国微软。微软也还我惊诧连番，是一片我从没见过的人治世界。小心行事虚心学习，一心想平稳过渡求得公司大团结。潜心绥靖没能帮我，待猛醒时已深陷流沙。生意活活地就停了，就算不是微软，哪个公司也不能容忍如此无能的总经理。
别管是什么理想都得先要生存，我奋起自救，明明白白是天灾少人祸多，我就学人治学治人！自断左膀右臂，从头建一个新的精英团队。绝地求生，反败为胜。
理想是不能忘记的，刚生存得稳当了，就想要负起更大的微软中国的责任，才发现，总经理是被用来只管挣钱的，沾不上中国市场策略。在IBM十几年早习惯了团队合作，有没有实权照样可以干。我修炼精英团队建设营销队伍，带领我的队伍去市场求合作、做贡献、做生意挣钱，却眼看着其他各山头各自为政各行其是，我只能建言不能建行，我根基太浅，没有后盾支撑我想做成什么都难。
大家都出名是好事，可眼看着闹出了坏名，职业准则不允许我不管。再说，我是土生土长最有发言权，当初公司雇我，就是为了要个能真懂中国的总经理，公司成了千夫之指，我理应负起责任。我不怕担恶名，总经理本来是“总”，不管好名恶名都要总担的，十几年恶名脏水受得多了，承担不起就活不到今天。只要能听我进言给我权力让我行动，大家合力为公司的利益着想，一定能再融入中国社会，被中国人接受甚至喜爱。
想承担责任而不可得，也就没有义务再担恶名了。
看清楚了，没什么失望，只是原来抱的希望不对；为了理想而来，既然无地给我实现理想，那就挂了冠吧，反正本来也不是为了“冠”来。微软也不应有什么失望，期望总经理的“一切”，也交待得过去了，只是再要找本地总经理时，应注意先说明期望。
按微软对总经理的期望给自己打打分：前五个月——差；中间五个月——良；最后五个月——优＋，平均分“良”。这不是我习惯的得分，我和我的团队想得的只有“优”！但是，如果只为了营销业绩挣出优等，兼做傀儡还搭上名声，还要埋没我的理想，不值得我付出。
我可以去别处挣真正的。我想要的“优”！
十几个月加今天，知不可为而为之，做了该做的事，说了该说的话，尽了该尽的责任，交了该交的答卷，学到了太多的经验。我想以学到的回报公司，想做更多的事而不可得，我决定自己毕业了。
※编辑: modico (modico) 于 2000-05-06 09:53:30 在 [202.117.82.2] 编辑本文
不是大地震得让我们站不稳
而是双腿抖得让自己迈不开
.
Welcome to openlab/web!