逆风飞飏-5
那真是一段创作的享受过程。我至今仍为我建议的广告设计记忆深刻：一条绿色的路，几个站牌，由近至远（即由下至上）是DOS（在底缘露出半边代表着历史），然后是视窗95；视窗98突显在中间，路的远处（上方）是视窗2000的站牌在彩虹之上，预示视窗的发展趋向……
最后未被采用我耿耿于怀，我猜是广告设计无法体现我要求的“反视觉效果”——道路远处要越来越宽，远处的站牌上的字反而要更大……
但毕竟产品市场经理是陶娜不是我，也只好由她。
其间还做了一个活动，请一些记者聚到一起接触、感受视窗98。
记者们反映热烈，被视窗98的“酷”感染甚至上瘾。我们心里更有底了。赞助落实了，产品进度正常……一切正常，诸事就绪。感觉有点像电影里的“总攻前的宁静”。陶娜在桌子上挂起8月的日历，已经划得剩下了“距发布会还有11天”。
8月20日，星期四，我被北京市公安局传唤！四月儿站在我面前小脸儿煞白，我的脸色估计差不多，我僵在那儿几十秒钟只有一个想法：
“我根本没时间犯罪啊，我根本没时间犯罪啊……”
很快得到一点线索：是因为视窗98有“政治有害成分”，传唤的是公司负责人，所以就是我这个法人了。知道不是我自己的事儿（也不知道自己能有什么“事儿”？！），我的心反而吊得更高了，一系列可能出现的危机让人不敢往下想，又开始心里念叨“视窗98别出事啊，别出事啊……”。急忙叫来测试工程师们和陶娜把视窗98扫描了一通终于找着一个“有害成分”——是在求助信息里一处微软台湾公司通讯地址，中英两种文字，中文是“台湾”，英文地址最后是“ROC”，再译回来就成了“中华民国”。这个该死的有害成分埋藏得很深，即使预先知道路径也要经过好几步周折才能找到，而且是“如需就软件版权事宜咨询请联系微软公司各地法律事务部”才有可能用到……
但是，不管怎么说，这就是有害数据，是触犯国家法律的。曾有过一家美国公司因为同样的原因被关门了。
因为有关产品，我拉上产品研发中心主任同去，也是为着壮胆。
一路上惶惶的想不出什么，听着主任讲当年视窗95刚刚发布后就被发现“有害成分”，结果是把所有的上架货品全部收回销毁，还挨个检查了一些大量使用微机的公司，凡有预装视窗95的都要求立即销掉。我一下想起来，当时好像也去IBM公司查了，不过IBM那时候都用OS／2，大家当笑话谈谈罢了，好像还有点幸灾乐祸的。现在可不觉得是“笑话”。
“Juliet别担心，如果你‘进去了’我们会给你送牢饭。”主任为使大家轻松点开着玩笑。
我打起精神嘱咐：“得送素食。”——居然还没忘了自己吃素的事。也可能牢饭本来就是素的？
传唤我们去的是中华人民共和国公安部第十一局，专管国家数据信息安全的专政部门。进大门我真感到害怕了（是不是所有人对专政机关都会有天然的恐惧？）。
见主任和那官员打招呼像是认识，我刚想放点儿心，听到官员开口心又马上高高吊起，“俗话说事不过三，这是第四次了吧”（我心里说冤啊，这可是我的第一次）？按着程序从姓名年龄性别职务开始询问，详尽记录，最后本人看过属实签字。官员们都很和气，还起身送我们到门口，我倒退着往外走，摆着手把官员们往回送，说着“请留步，别送了”，眼角瞥见大铁文件柜顶上堆着几只纸箱子，看样子是装过打印机之类的，其中有一只上印着：MadeinROC（？！）。
遵嘱回去听候下一步指示。可不是干等着，要做的事可多了！一方面将全部有分发纪录的试用版火速收回集中备查（我心里庆幸当时坚持试用版不能标价销售，不然情节要严重的多，也不可能收得回来了）；另一方面要将最终版本的生产母版“消毒”，牵涉到与美国、中国各相关方面的一系列复杂协调（又是万幸——“叫停”赶上了工厂正要开始生产的千钧一发）。昼不安夜不寐七上八下，终于一周后得到公安局指示：鉴于屡犯，将课以重罚。允许发布消毒后的产品。万万幸！距发布会还有三天。我们没时间庆幸，忙于处理另一个危机：
所有彩盒包装上必须贴上软件登记号条码才能出售，而现在刚刚拿到软件登记号（软件登记是新规定），条码还没印出来，需要在星期一早晨各地几十个零售店开门前送到每一处，而今天已经是星期五……
墨菲定律再次充分验证：所有不可能的事都发生了。我后来觉得最不能而终于发生了的事是：视窗98发布如期举行。
初识良师（1）
微软中国有个本地人做总经理，新的经理班子接受和分享我的理想。他们来了以后立即义无反顾全身投入，在极短时间内就表现出他们的优秀。
有几位是从内部刚刚提拔到新的位置，我挺得意能“挖掘出埋藏多年的金子”。还有几位是在微软中国公司服务了几年的，像华东、华南的分公司经理，财务和人事经理。现在所有直接汇报给我的经理有一个共同点：都是本地人。我对这个班子很有信心。比起不久之前，简直就是幸福。
但是我的班子还远远没有成型，每个人向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，对微软的学习还没入门；新提拔的，需要建立威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的“他／她凭什么就能……”，我自己以前也有过这种心态，是几年前才完全克服的。这是不好的习惯，这一点好像在外企的中国雇员里表现得更充分（也许因为我一直在外企做，所以有如此感觉）。
这时，乔治提出一个建议，把我的队伍集中起来做一次“团队建设”，就是经常讲的“TeamBuilding”。“团队建设”正合我意！但是对他的具体建议就很不以为然了：为什么要从美国请一位顾问来？我可不愿意浪费我和经理们宝贵的时间去陪什么老外玩儿，还是个从未来过中国对中国一无所知的老外，对我的团队能有什么“建设”作用？我见过许多这类的顾问，也参加过不少次TeamBuilding，那对于帮助比较成熟的团队提高团队修养能有些作用，我现在需要的是尽快把我的班子用急火淬成铁板一块的团队，距离能侈谈“修养”的阶段还早着呢。
我委婉地向乔治表达“有专业的顾问当然很好，但是所有经理聚起来两天实在是非常不容易，我想尽量紧凑有效地利用这段时间……”，乔治很容易听出来我的实际意思是“用外面的顾问是浪费时间，没用”，但是他还是坚持“建议”这样做，我也就同意了。
12月10号星期四，上午是SQL7．0发布会，开场演讲完还有记者招待会，下午再参加了一个合作伙伴的产品发布，是基于SQL7．0开发的产品，所以一定要捧场。回到公司已经下午4点多了。约好全体十几个人当晚在龙泉宾馆一起吃晚饭，然后开始三天的TeamBuilding。三天里有两天是周末，为的是不要耽误了工作。我的经理们随了我的习惯，全没有周末了！龙泉在门头沟郊外，下了雪，路不好走，我准备早出发。四月儿追出来提醒我，说那个顾问一直等着见你呢，这才想起顾问是今早飞到北京的。我赶快过去打个招呼表示礼貌。
顾问名叫斯蒂夫·莫尔（SteveMoore），后来我们给他起了中国名字叫莫诗赋，与他的名字谐音，还有个意思是“莫师傅”。看起来是个好老头，花白的头发也理成板儿寸，正好符合中国的时髦。我们简短的谈了十分钟，他问我通过这两天的训练最希望达到的效果是什么？
我说：“不是乔治已经和你谈了么？”
我不想和乔治的期望有出入，免得太难为这个顾问。再说，同样的话明天还得说一遍，顾问们都是这一套：先让大家写下期望值，比如“想增强团队精神啦”，“加强沟通啦”，到结束时再问大家是不是达到了预期，大家刚刚“修养”过，感觉都比平常好，谁也不能说一点儿没效果。但这些效果往往都无法量化，回到熟悉而紧张的工作环境后很容易被忘记，迅速消解掉了。
莫师傅说：“我想知道的是你的期望，因为是你雇我来的，你是老板。”
我想想，对啊，他的费用是用我的预算支付的！怎么能连期望都不提呢？
我先说了我不期望见到的，那就是时间被浪费在任何不实用的地方。
“我期望的是，两天后我的团队里的每一个人都清楚地知道今后六个月里公司要做的几件事，如何做到；每个人自己要做的几件事，如何做到；问题在哪里，如何解决。我期望每一个人的态度都完全积极坦诚，互相之间只有支持，没有猜忌隔阂；我期望两天之后拿出来的都是具体的、可行的行动计划，而不是只是些精神和口号；最后，我还期望两天之内这个团队学会做年中业务报告。”
最后的这个是脱口而出的，因为我太担心这个年中业务报告了。
我觉得对这个好老头有点太苛刻了，这哪是顾问能做的活儿啊，连总经理也犯难呢。我有点不好意思。
初识良师（2）
莫师傅一点没被吓着，挺沉着地说他都能做到。这倒是和我印象里的顾问不一样，顾问们通常都给自己留着好大的余地的，可以说大话，不能说满话。我追问一句：“连年中业务报告也学得会吗？我的人连我自己可都没做过也没见过！”莫师傅答：“能学会，只要你们听我的。”我的兴趣一下子上来了，只要能做到这一件，花的钱和时间就太值了！可是，怎么可能呢？我知道莫师傅是独立咨询顾问，他家和公司都在西雅图，微软是他的常客户之一，他为总部的好几个部门都做过咨询项目，但他毕竟连微软的员工都不是啊，怎么能教我们做年中报告呢？那可是连微软资深经理都视为畏途的。这个莫师傅还真没准有点功夫，明天就能见到了。
第二天一早，莫师傅好像换了个人，精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。
“我先声明我不是顾问！”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。
“我是教练。以前教练橄榄球队，后来受伤跑不动了，就改做企业的教练。今天、明天我就是你们的教练，你们要服从我的训练方法，包括Juliet也得服从，要不然我做不到她的要求。”
莫师傅真的做过橄榄球队教练，从70年代，从高中、大学、西点军校橄榄球队、比尔水牛队（美国赫赫有名的“甲A”橄榄球队），一直教练到国家队（NationalFootballLeagiure），1983年到1988年执教西雅图海鹰队，也是80年代的美国橄榄球“甲A”级别，1986、1987、1988连续三年创超级杯俱乐部队连胜纪录，SuperBowl赛季连胜12场，取得西区冠军，1988年差一点问鼎超级杯冠军成功，他训练过的一个球员后来还做了参议员。
他的演示稿第一幅是一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专家”（MotivationalExpert）。台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶保证进度，把“球员”随时赶回训练场地，不然就做不完要做的事，而他不想因为完不成而被辞退！他把我期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内做完的事。然后宣布在这两天里必须遵守的十几条规矩。
后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议？为其辩护？尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……（多么简单的事，我们以前很少做到过）。我也从此继承了那只长鞭，每当我的团队显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可怖嘶挞。
训练开始了。莫师傅的确一点也不了解中国，但毫不妨碍他坚决地推进训练计划，他有二十五年“教练”经验，前十三年执教橄榄球队，后十二年教练各行各业的团队，从软件企业（包括微软）、教育机构、政府机构，到零售企业等等，教练过三百多个团队……他坚信：任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队最凝聚体现“赢”的精神，所以不管是哪个行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练，“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：
“三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。”
“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！”
“五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”
共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条——
“每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决决定最重要的两条。”
※编辑: modico (modico) 于 2000-05-06 10:13:44 在 [202.117.82.2] 编辑本文
最后未被采用我耿耿于怀，我猜是广告设计无法体现我要求的“反视觉效果”——道路远处要越来越宽，远处的站牌上的字反而要更大……
但毕竟产品市场经理是陶娜不是我，也只好由她。
其间还做了一个活动，请一些记者聚到一起接触、感受视窗98。
记者们反映热烈，被视窗98的“酷”感染甚至上瘾。我们心里更有底了。赞助落实了，产品进度正常……一切正常，诸事就绪。感觉有点像电影里的“总攻前的宁静”。陶娜在桌子上挂起8月的日历，已经划得剩下了“距发布会还有11天”。
8月20日，星期四，我被北京市公安局传唤！四月儿站在我面前小脸儿煞白，我的脸色估计差不多，我僵在那儿几十秒钟只有一个想法：
“我根本没时间犯罪啊，我根本没时间犯罪啊……”
很快得到一点线索：是因为视窗98有“政治有害成分”，传唤的是公司负责人，所以就是我这个法人了。知道不是我自己的事儿（也不知道自己能有什么“事儿”？！），我的心反而吊得更高了，一系列可能出现的危机让人不敢往下想，又开始心里念叨“视窗98别出事啊，别出事啊……”。急忙叫来测试工程师们和陶娜把视窗98扫描了一通终于找着一个“有害成分”——是在求助信息里一处微软台湾公司通讯地址，中英两种文字，中文是“台湾”，英文地址最后是“ROC”，再译回来就成了“中华民国”。这个该死的有害成分埋藏得很深，即使预先知道路径也要经过好几步周折才能找到，而且是“如需就软件版权事宜咨询请联系微软公司各地法律事务部”才有可能用到……
但是，不管怎么说，这就是有害数据，是触犯国家法律的。曾有过一家美国公司因为同样的原因被关门了。
因为有关产品，我拉上产品研发中心主任同去，也是为着壮胆。
一路上惶惶的想不出什么，听着主任讲当年视窗95刚刚发布后就被发现“有害成分”，结果是把所有的上架货品全部收回销毁，还挨个检查了一些大量使用微机的公司，凡有预装视窗95的都要求立即销掉。我一下想起来，当时好像也去IBM公司查了，不过IBM那时候都用OS／2，大家当笑话谈谈罢了，好像还有点幸灾乐祸的。现在可不觉得是“笑话”。
“Juliet别担心，如果你‘进去了’我们会给你送牢饭。”主任为使大家轻松点开着玩笑。
我打起精神嘱咐：“得送素食。”——居然还没忘了自己吃素的事。也可能牢饭本来就是素的？
传唤我们去的是中华人民共和国公安部第十一局，专管国家数据信息安全的专政部门。进大门我真感到害怕了（是不是所有人对专政机关都会有天然的恐惧？）。
见主任和那官员打招呼像是认识，我刚想放点儿心，听到官员开口心又马上高高吊起，“俗话说事不过三，这是第四次了吧”（我心里说冤啊，这可是我的第一次）？按着程序从姓名年龄性别职务开始询问，详尽记录，最后本人看过属实签字。官员们都很和气，还起身送我们到门口，我倒退着往外走，摆着手把官员们往回送，说着“请留步，别送了”，眼角瞥见大铁文件柜顶上堆着几只纸箱子，看样子是装过打印机之类的，其中有一只上印着：MadeinROC（？！）。
遵嘱回去听候下一步指示。可不是干等着，要做的事可多了！一方面将全部有分发纪录的试用版火速收回集中备查（我心里庆幸当时坚持试用版不能标价销售，不然情节要严重的多，也不可能收得回来了）；另一方面要将最终版本的生产母版“消毒”，牵涉到与美国、中国各相关方面的一系列复杂协调（又是万幸——“叫停”赶上了工厂正要开始生产的千钧一发）。昼不安夜不寐七上八下，终于一周后得到公安局指示：鉴于屡犯，将课以重罚。允许发布消毒后的产品。万万幸！距发布会还有三天。我们没时间庆幸，忙于处理另一个危机：
所有彩盒包装上必须贴上软件登记号条码才能出售，而现在刚刚拿到软件登记号（软件登记是新规定），条码还没印出来，需要在星期一早晨各地几十个零售店开门前送到每一处，而今天已经是星期五……
墨菲定律再次充分验证：所有不可能的事都发生了。我后来觉得最不能而终于发生了的事是：视窗98发布如期举行。
初识良师（1）
微软中国有个本地人做总经理，新的经理班子接受和分享我的理想。他们来了以后立即义无反顾全身投入，在极短时间内就表现出他们的优秀。
有几位是从内部刚刚提拔到新的位置，我挺得意能“挖掘出埋藏多年的金子”。还有几位是在微软中国公司服务了几年的，像华东、华南的分公司经理，财务和人事经理。现在所有直接汇报给我的经理有一个共同点：都是本地人。我对这个班子很有信心。比起不久之前，简直就是幸福。
但是我的班子还远远没有成型，每个人向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，对微软的学习还没入门；新提拔的，需要建立威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的“他／她凭什么就能……”，我自己以前也有过这种心态，是几年前才完全克服的。这是不好的习惯，这一点好像在外企的中国雇员里表现得更充分（也许因为我一直在外企做，所以有如此感觉）。
这时，乔治提出一个建议，把我的队伍集中起来做一次“团队建设”，就是经常讲的“TeamBuilding”。“团队建设”正合我意！但是对他的具体建议就很不以为然了：为什么要从美国请一位顾问来？我可不愿意浪费我和经理们宝贵的时间去陪什么老外玩儿，还是个从未来过中国对中国一无所知的老外，对我的团队能有什么“建设”作用？我见过许多这类的顾问，也参加过不少次TeamBuilding，那对于帮助比较成熟的团队提高团队修养能有些作用，我现在需要的是尽快把我的班子用急火淬成铁板一块的团队，距离能侈谈“修养”的阶段还早着呢。
我委婉地向乔治表达“有专业的顾问当然很好，但是所有经理聚起来两天实在是非常不容易，我想尽量紧凑有效地利用这段时间……”，乔治很容易听出来我的实际意思是“用外面的顾问是浪费时间，没用”，但是他还是坚持“建议”这样做，我也就同意了。
12月10号星期四，上午是SQL7．0发布会，开场演讲完还有记者招待会，下午再参加了一个合作伙伴的产品发布，是基于SQL7．0开发的产品，所以一定要捧场。回到公司已经下午4点多了。约好全体十几个人当晚在龙泉宾馆一起吃晚饭，然后开始三天的TeamBuilding。三天里有两天是周末，为的是不要耽误了工作。我的经理们随了我的习惯，全没有周末了！龙泉在门头沟郊外，下了雪，路不好走，我准备早出发。四月儿追出来提醒我，说那个顾问一直等着见你呢，这才想起顾问是今早飞到北京的。我赶快过去打个招呼表示礼貌。
顾问名叫斯蒂夫·莫尔（SteveMoore），后来我们给他起了中国名字叫莫诗赋，与他的名字谐音，还有个意思是“莫师傅”。看起来是个好老头，花白的头发也理成板儿寸，正好符合中国的时髦。我们简短的谈了十分钟，他问我通过这两天的训练最希望达到的效果是什么？
我说：“不是乔治已经和你谈了么？”
我不想和乔治的期望有出入，免得太难为这个顾问。再说，同样的话明天还得说一遍，顾问们都是这一套：先让大家写下期望值，比如“想增强团队精神啦”，“加强沟通啦”，到结束时再问大家是不是达到了预期，大家刚刚“修养”过，感觉都比平常好，谁也不能说一点儿没效果。但这些效果往往都无法量化，回到熟悉而紧张的工作环境后很容易被忘记，迅速消解掉了。
莫师傅说：“我想知道的是你的期望，因为是你雇我来的，你是老板。”
我想想，对啊，他的费用是用我的预算支付的！怎么能连期望都不提呢？
我先说了我不期望见到的，那就是时间被浪费在任何不实用的地方。
“我期望的是，两天后我的团队里的每一个人都清楚地知道今后六个月里公司要做的几件事，如何做到；每个人自己要做的几件事，如何做到；问题在哪里，如何解决。我期望每一个人的态度都完全积极坦诚，互相之间只有支持，没有猜忌隔阂；我期望两天之后拿出来的都是具体的、可行的行动计划，而不是只是些精神和口号；最后，我还期望两天之内这个团队学会做年中业务报告。”
最后的这个是脱口而出的，因为我太担心这个年中业务报告了。
我觉得对这个好老头有点太苛刻了，这哪是顾问能做的活儿啊，连总经理也犯难呢。我有点不好意思。
初识良师（2）
莫师傅一点没被吓着，挺沉着地说他都能做到。这倒是和我印象里的顾问不一样，顾问们通常都给自己留着好大的余地的，可以说大话，不能说满话。我追问一句：“连年中业务报告也学得会吗？我的人连我自己可都没做过也没见过！”莫师傅答：“能学会，只要你们听我的。”我的兴趣一下子上来了，只要能做到这一件，花的钱和时间就太值了！可是，怎么可能呢？我知道莫师傅是独立咨询顾问，他家和公司都在西雅图，微软是他的常客户之一，他为总部的好几个部门都做过咨询项目，但他毕竟连微软的员工都不是啊，怎么能教我们做年中报告呢？那可是连微软资深经理都视为畏途的。这个莫师傅还真没准有点功夫，明天就能见到了。
第二天一早，莫师傅好像换了个人，精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。
“我先声明我不是顾问！”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。
“我是教练。以前教练橄榄球队，后来受伤跑不动了，就改做企业的教练。今天、明天我就是你们的教练，你们要服从我的训练方法，包括Juliet也得服从，要不然我做不到她的要求。”
莫师傅真的做过橄榄球队教练，从70年代，从高中、大学、西点军校橄榄球队、比尔水牛队（美国赫赫有名的“甲A”橄榄球队），一直教练到国家队（NationalFootballLeagiure），1983年到1988年执教西雅图海鹰队，也是80年代的美国橄榄球“甲A”级别，1986、1987、1988连续三年创超级杯俱乐部队连胜纪录，SuperBowl赛季连胜12场，取得西区冠军，1988年差一点问鼎超级杯冠军成功，他训练过的一个球员后来还做了参议员。
他的演示稿第一幅是一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专家”（MotivationalExpert）。台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶保证进度，把“球员”随时赶回训练场地，不然就做不完要做的事，而他不想因为完不成而被辞退！他把我期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内做完的事。然后宣布在这两天里必须遵守的十几条规矩。
后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议？为其辩护？尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……（多么简单的事，我们以前很少做到过）。我也从此继承了那只长鞭，每当我的团队显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可怖嘶挞。
训练开始了。莫师傅的确一点也不了解中国，但毫不妨碍他坚决地推进训练计划，他有二十五年“教练”经验，前十三年执教橄榄球队，后十二年教练各行各业的团队，从软件企业（包括微软）、教育机构、政府机构，到零售企业等等，教练过三百多个团队……他坚信：任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队最凝聚体现“赢”的精神，所以不管是哪个行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练，“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：
“三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。”
“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！”
“五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”
共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条——
“每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决决定最重要的两条。”
※编辑: modico (modico) 于 2000-05-06 10:13:44 在 [202.117.82.2] 编辑本文
不是大地震得让我们站不稳
而是双腿抖得让自己迈不开
.
Welcome to openlab/web!