逆风飞飏-6

台风
初识良师(3)
  如此这般二十分钟之内,墙上就张贴出来“机会的宇宙”(Globe of Opportunities)这一条。常见的企业思维模式是,拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定“增长”的计划,最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠臼,强迫我们习惯去看“机会的宇宙”,它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会,小小的“一角”假设已有的市场份额,衬托出一个巨大的市场空间。
  莫师傅指着“宇宙”问我们:想要多少?!(How much do you want?)
  我们太长时间贯注于救火,两眼紧盯着火情,限制了向外的视野,只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”,激活了我们向前、向外发展的想象力和胆量。
  “机会的宇宙”一直挂在墙上,它的量化虽然粗糙,但时时提醒我们,有得是机会,有得是发展的空间,我们只需要找到并专注于最有效的区间,制定有效策略,调整部署资源,就可能把机会变成现实。
  在我们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时,我们参照的是“机会的宇宙”,而不再是对比过去。人们最习惯的参照物就是过去的经验,而实际上,“宇宙的机会是无限的,有限的只是人们自己的思维”,惯性地参照过去就是人们给自己最大的限制之一,企业也往往如此。
  别看莫师傅不会中文,他能“听懂”!每当我们陷入具体而微小的细节争论时,他总能察觉,立刻叫停,问:“你们在争论如何抓到这些大机会吗?”一次又一次,我们被从习惯的思维拉出来,直到摆脱束缚,形成新的习惯。
  “停!转入下一项!微软中国今天最重要的问题是什么,三分钟…… ”
  “停!下一项!要抓住最重要的机会,最重要的策略是什么,七分半钟……”
  在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中,每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”,大家开始统一到“微软中国”的思维频率,我们的动作开始协调,越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多:
  ●微软中国今天最迫切解决的最重要问题(注意,最迫切的不一定就是最重要的,反之亦然)
  ●在最重要的机会领域里,较之竞争对手,微软所没有或不能为客户提供的价值是什么
  ●微软中国的三年目标是什么
  ●财年99下半年的目标是什么
  ●实现目标的策略是什么
  ……
  渐渐地,我意识到这些顺序也是有道理的,先看清无限的机会与自己当前的限制,就能更现实地把握机会;对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕;而为了要实现三年的目标,下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高;要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……
  我开始“双重”参与:一方面我是队员和大家一起参加紧张“训练”;另一方面,我用思考参与“教练”的角色,下面应该进行什么项目?如何与前面联系、为后面铺垫?如果用不同的“口令”,效果如何?
  莫师傅有时也会让大家喘口气,讲上一些笑话或故事。
  莫师傅要求我们做最后一个作业:集体完成一篇文章,是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的,它是对今后六个月里我们要完成的事的总结。文章共四段:开头,业绩总结(分两段,围绕5KRA)和结尾。分成四组,各写一段,同时在十五分钟内完成!我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令,但这个是太离谱了!莫师傅坚决不让步,说“如果真的如你们所说,每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务,你们就可以做到!我教练过好多团队,真正好的团队什么都可以做到,别说合作一篇文章了!”威逼利诱之下我们还是做了。
  莫师傅把各组作业收齐,十五分钟竟然有了将近两千字的文章!
  每组的代表依次高声朗读,读的人激动,听的人也激动,每一个人都被我们的作品所震撼,真格是一篇绝妙文章。各组分别写的段落,都确切表达了整个集体的想法,文笔修辞全文风格流畅如出自同一人的手笔,其中跃动的激情又是团队的集合。我们意识到我们可以做多么“不可能”的事,文章描述的六个月后的业绩令人激动,我们充满实现业绩创造奇迹的冲动!我们可以是多么的“棒”的团队!而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。
  莫师傅说他为微软总部的很多部门做过很多场训练,最爱的是微软中国的这个团队。这是顾问们通常要对每一个客户讲的套话,但莫师傅说的时候,眼里有泪。
  我感谢莫师傅超额完成我的期望,他说要告诉我个秘密,不过我得保证听完后不能克扣他的饷银,我答应了,他说:
  “其实,所有的事都是你们自己做出来的!”
  是啊,年中报告还没影儿呢!不过我还是会付钱的。
  我和我的团队知道该怎样去做了。
  我的团队成形了:有一个优秀的“头儿”(我),一个共同的理想,一群能够实践的优秀的人,还有了将理想具体化而得成的清晰阶段性目标,接下去要以执著、凝聚(“如激光束般的集中专注”—— 莫师傅语)的精神去实现确定的目标……这些理论都读过很多遍的,但莫师傅教给我们的是如何去实践这些理论的方法,他帮助我们发现自己可以是多么的“棒”!
  两天的熔炼把一颗颗金沙合成了一块金子,尽管仍然粗糙,但毕竟是金子了。师傅走了,该看我的团队和我这个队长的了!团队的速度、效率、成绩和精神,很大程度上靠队长和教练,我要兼任二者,要把我的金子团队修炼出更耀眼的光彩。
  我和我的团队后来的实践证明,“运动队”式的团队精神不仅能形成危机中的凝聚力,在“和平建设时期”也非常有效。我们不仅做到了“不可能”的财年99下半年的任务,还做出漂亮的新财年计划。
  我的团队喜爱自己新的精神,新的风格,我们开始向更大的集体传播这种精神和风格,初见端倪,我即离去。
  我将与未来的团队发扬光大精英团队精神。也衷心希望我的微软旧部能保持我们共同学习、共同创造的团队精神,至少会保持属于我们每个人难忘的幸福回忆。
  我感谢乔治推荐了莫师傅。更永远感谢莫师傅。我退休以后,也想做个企业教练,在中国做。
  几个月后,我们一一做到自己的承诺,我决定辞职先与莫师傅打了招呼,莫师傅用尽心思说服我留下,直到我问他:“你是我的朋友还是为微软工作?”越洋电话静默了十几秒钟,莫师傅终于长叹:
  “作为你的朋友,我理解你骄傲的决定。我为微软无限遗憾——明星队失去明星队长,明星将不再光彩。”
  要能以最少的资源“拨动”全球市场渠道,要“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手,最重要的手段就是“铁篦”,铁篦的牌子是“鲍尔默”。
  在“摊牌”一节里提到的一年两度的业务汇报是市场营销最集中的管理手段,因其严厉而得名“铁篦”(微软专用词scrub,后来被通用于所有的计划审批了),顾名思义,以铁篦梳理,刮掉所有虚浮谬误,招招无情,损皮到肉,铁篦过处常常牺牲几打经理的微软仕途,正是因其严厉,每临scrub,微软经理无不兢兢业业尽心准备,得以超生无不以为幸事。现在提起,我仍然似有余悸。要谈“铁篦”得有一些铺垫,先介绍一下微软的组织结构。
  微软有三万多正式员工,超过一半是做软件开发的,另一万人左右做营销。其他几千人分布在各管理职能部门和法律事务部。
  因为微软最主要的财产是版权,法律事务乃至诉讼繁多(Legalintensive),可能仅次于专门的律师事务所,法律事务部因其重要性也一直保持独立运作。各海外分公司驻在地的法律事务部人员都是直接向法律部上级纵向汇报,与当地公司管理层只是配合的关系,有些法务机密甚至不会知会当地总经理。司法部官司缠身,法律事务部人员自然有所增加,但主要是增加经费,大量使用律师同业资源,而不是全部直接雇用。
  这正符合与微软一贯的资源战略,有的是钱,需要用时可以尽量从社会上买资源,不必太多直接雇员。微软一直成功避免臃肿膨胀,没有患上这种成功企业的常见富贵病。
  人事、财务、生产、流通等等,所有的管理职能统称财务行政部门,人员精简,但管理效率极高,靠的是功能无比强大的实时在线管理系统,并将所有可能外包的功能一概外包,外包方(如工厂)和供应商都必须达到微软管理系统的要求,比如外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况,并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料,管理也必须十分严谨,否则达不到微软的效率管理目标;供应商必须能够连接到微软的联机采购系统,处理联机采购订单。
  IT部门管理着微软自己的“数字神经系统”。盖茨曾提出衡量企业数字神经系统的标准,也是对微软IT部门的直接要求,其中最重要的几条:
  ●企业记忆是否完整
  ●企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都能随手可及
  ●能否很容易地找到关于客户的任何信息
  ●能否很容易地收集、传达客户的反馈
  ●合作伙伴是否是系统的有机组成部分
  ●在危机情况下,是否所有人能够迅速通畅地接力做出反应
  不管用什么标准衡量,微软自己的数字神经系统都可能是世界上所有企业中最好的管理系统。覆盖及至所有功能末梢,而具有不可想像的灵活。这个系统也是世界最大的微机广域网络,在雷德蒙德(Redmond)总部就有三千多台服务器,数据库超过8TB,连接全球几百个WWW站点,四万多台微机网络用户,每年在系统上传输超过五亿封电子邮件(人均每天多少件?!),从采买文具、销售报表、分析统计,到个人绩效计划与评定,所有的管理工具都是实时在线的,在其他公司要由经理执行的管理职能,有很大部分都由员工自己分担了,经理们被最大程度地解放出来去做“实事”。这个系统还承担着所有新产品的测试运行任务,从1998年起,系统平台全部转换为微软自己的软件,这是微软产品足以支撑大企业的严格要求的最好证明。如此庞大的系统的维护支持队伍只有三百人左右,尽管微机网络具有一些先天弱点,连续可用性仍达到99%以上。
  软件开发测试大部分人员在西雅图雷德蒙德总部园区。还设有几个海外产品研发中心。海外中心主要为非英语地区市场做产品的本地化,像日本、台湾、北京都有,本地化的工作也要与总部的产品部门密切联系配合。随着产品的复杂程度越来越高和产品线越来越长,测试的工作量和难度与日增加,测试工程师已远远多于编写程式的软件开发工程师,在产品发布前还要雇用大批临时测试人员。
  传统上,产品研发一直是独立运作,与市场营销的并行配合部分主要在协调产品周期方面,而产品功能主要由技术部门做主,从市场营销直接得来的客户的需求和意见往往“仅供参考”而不能充分影响技术部门对产品的计划。好处是开发人员有相当大的发挥和自我实现的余地,缺点是技术官僚的无上权力使得微软越来越以产品为中心,对客户和市场的敏感被削弱,产品拖期延误已形成规律,带给市场营销部门无尽的苦恼。公平地讲,微软的产品研发即使在后期患上很多弊病时,仍是全世界历史上最优秀的。一个简单的数字足可以说明:微软只拥有1/20左右的美国软件工程技术人力资源,而创造的产品产值却高达美国软件业总产值的××%(待查:美国98年软件业产值VS微软财年99销售额197.5亿)。微软也拥有世界上最多的千万富翁程序员。   
  鲍尔默出任总裁前已经和盖茨达成一致,到了“重塑微软”的时候了。二十几年发展起来的组织机构被全盘打散重组,将产品研发和营销功能组合为各以目标客户为中心的六个业务部门,几个主流产品线从研发到销售连成一气,每个部门由同一位副总裁负责;另外有一个统管市场营销和服务的集团副总裁(GroupVP)扮演鲍尔默从前的角色,对这六个部门协调指挥,并兼管客户服务。客户服务的功能组织是几年前随进军企业客户市场大战略应运而生的。鲍尔默总裁酝酿了一年,1998年底宣布了全盘改组方案,重组的结果是副总裁的位置减少了一半。软件工程师和市场营销人员本是两个不同的人种部落,突然被组合成家要一起生活,双方都不知所措。至今总部尚未脱离“休克”治疗阶段的副作用,每天都有高级经理和职员离去。1999年7月19日公布的98财年业绩是历史最高,之后几天内部抛售股票也创造了历史纪录。西雅图一夜之间新注册了上百家公司,CEO多是刚刚从微软“退休”的资深员工。
  要在其鼎盛时期重塑一个最成功的企业,比改组危机中的公司要难得多,企业史上只有过一个成功的范例,那就是通用电器。微软或许会成为又一个成功,最根本的条件取决于能否改变企业血液中自大和自我中心的基因。我对鲍尔默抱有信心,肯用自己的钱打赌微软最终会成功,但我却不愿再用自己有限的事业生命也当赌注压上去了,从美国到中国的路,要比从鲍尔默办公室到微软总部的各个角落遥远得多。
  至此,全部业务相关部门统归鲍尔默总裁领导。直接向盖茨汇报的只留一个部门:技术研究部。这个部门是在1990年才成立的,从招揽人才到课题方向一直由盖茨直接关注,比如贝尔实验室、华生实验室(IBM)等老牌的研究中心,微软研究部晚了近一个世纪,但是短短九年已经聚集了一批世界最顶级的科学家。盖茨对于“对未来的投资”毫无吝啬,有一个新鲜的例子:微软募请到全球最权威的数据库泰斗,要试验世界上最大的数据库,只有地球地理可以是最大,于是买来美国地球地理数据,再买来前苏联克格勃的卫星资料,做成“TeraServer”,能将全世界所有地方的地形地貌在计算机屏幕上显现得一清二楚,充分显示微软数据库产品的强大。微软研究部是微软惟一没有业务指标没有预算限制的部门,科学家们可以自由地试验任何相关计算机软件的创意和灵感。盖茨对这一投资的期望仅仅是:这些世界顶级智慧能帮助他不断瞄准对未来软件、网络、乃至世界的制高控制。
  前面提过微软的所有营销都是通过OEM预装和分销零售两个渠道营销系统完成的,是少有的100%的渠道营销模式。微软的一万人左右的市场营销队伍管理、配合着全球上百万家直接、间接的合作伙伴,每年在渠道中有一百多亿美金的生意“流”到微软,财年99的公布的营业额是197.5亿!一万人销售额近二百亿!即使以全员三万人为基数算出来的人均销售额也是难以置信,“四两拨千斤”在这里显得多么笨拙!
  要能以最少的资源“拨动”全球市场渠道,要“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手,最重要的手段就是“铁篦”,铁篦的牌子是“鲍尔默”。鲍尔默在微软十九年间有十八年负责营销,升任总裁前全面负责全球营销达七年之久。微软的海外业务已经有十几年的历史,发展到今天,六十个国家和地区的海外分公司的营业额已经超过美国本上(即超过一百亿),鲍尔默发明了这套铁篦来管理全球营销系统,经过多年的发展,它已远远超过衡量管理业务绩效的作用,它涵盖了营销链上的所有环节,从市场的宏观经济状况,到具体每个合作伙伴的销售和实际的综合状况;从各行业、各客户群、各大客户的整体IT投资,到微机的装机量和新购买量;从每个销售员的业绩,到每个竞争对手的情况分析……无所不包。
  年度预算以新财年预算为主要目的,预算要由营销策略和详尽的计划为根据;财年年中汇报则要检查年初所定指标阶段业绩,更重要的是检讨策略执行情况,为新财年的战略计划开始铺垫准备。年中检查要比年度计划还要复杂得多。鲍尔默对不断改进他的工具有偏执的激情。表格年年都可能有变化,通常是有增无减。他对于数字的敏锐和记忆令人生畏,无人敢心存侥幸。他每年会亲自到十几个分公司听现场汇报,其余分公司则由负责各洲际市场的副总裁集中向他和盖茨的最高管理委员会汇报,便形成了微软的全球战略。
  1998年12月26日,鲍尔默将到北京听取微软中国的财年99年中汇报。这是他连续第三次来中国听取年中汇报,1997年初汇报后做出了寻找新的总经理的决定;1998年一月我第一次见到鲍尔默,那是我的最后一个面试;这次再来,他要听取我这个十一个月的总经理汇报财年99上半年的“成绩”:三个月停摆,两个月修复,最后一个月转机,只做到上半年指标一半多一点!全微软绝无一个人愿意在此时接手我的工作。
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不是大地震得让我们站不稳
而是双腿抖得让自己迈不开
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